Jak a proč jsem se rozhodl opustit provize?

V prvním zpravodaji jsem psal, že jsem ve financích začal v 18 letech. Nikdy jsem nebyl moc obchodník, z volání jsem měl strach a neuměl jsem prodávat něco, čemu bych na 100 % nevěřil. První roky tedy byly složité, změnilo se to až tak po 3 letech, když mi bylo 21. Nebo změnilo – přesnější výraz je asi zlepšilo. No, a pak ve 23 letech jsem se rozhodl vzdát provizí a nechat si platit jen od klientů. Byl to krok, který mohl mě mohl vrátit na začátek. Nevrátil.

Vše níže popsané je dle toho, co postupně vznikalo v mé hlavě a jak jsem uvažoval.

Disclaimer: Respektuji každý model poradenství. Různé modely jsou pro různé klienty, odráží se od potřeb klienta, velikosti majetku klienta a způsobu práce poradce. Jak pro klienta, tak pro poradce, můžou být vhodné různé modely. Neexistuje vyloženě dobré a špatné řešení, extrémy jsou vždy na škodu..

Motivace

Finance mě bavily, bavilo mě poradenství. Ale existovalo furt něco, s čím jsem bojoval. Musel jsem prodat finanční produkt, aby se mi zaplatil čas. Musel jsem doufat, že mi smlouvu klient nezruší. Čím vyšší bylo x (pojistné, výše úvěru, poplatek), tím vyšší byla má provize. Začal jsem bojovat sám se sebou, cítil jsem, že to je něco, co mi nesedí. Vybavoval jsem si situace, ve kterých jsem si říkal:

• Kdybych teď udělal toto a ne toto, kolik bych dostal provizi?
• Co je správné udělat? Co mě motivuje pro to rozhodnutí?
• Co když budu chtít pak něco upravit, protože je jiná situace a budu muset vrátit provizi?
• Co když cítím, že by dávalo smysl řešit něco, za co není provize?
• Proč se mám pořád motat jen kolem produktu? Vždyť majetky jsou tak komplexní téma, že to není jen o produktech.

Mně osobně, mému přesvědčení a nějaké představě, jak by to mělo fungovat, to nedávalo smysl. Chtěl jsem dělat opravdu poradenství. Ne zprostředkovávat. Nechtěl jsem si pořád opakovat ty stejné otázky, nebavily mě ve finále ani ty samotné finanční produkty.

Postupně jsem cítil, že se blížím na hranu toho, kdy mě práce spíše nebaví, než baví (nechci úplně použít slovo vyhoření). No a asi se všichni shodneme, že dělat věci, co nás nebaví, není dlouhodobě udržitelné.

První impuls a rady ostatních

Tehdy za mnou přišel velmi mladý klient (k velmi mladému poradci😆). Řekl mi: „Hele, chci Tvoji službu, ale chci Ti zaplatit, protože chci, ať jsi maximálně flexibilní a upřímný v rámci zvolených řešení. Produkty už pak společně předejme na jiné lidi“.

Začalo mi to šrotovat v hlavě a dalo mi to finální odpověď na to, jakou cestou se vydat. Bohužel ale v ČR neexistuje úplně ustálená praxe placeného poradenství a ani nějaká přímá legislativní podpora. Vše je to trochu punk a místy hrana. Tehdy jsem tohoto klienta nějak obsloužil a asi po měsíci přišel stejný požadavek.

Mezi tím jsem strávil spoustu času tím, že jsem studoval a zjišťoval, zda a jak funguje toto v ČR a hlavně v zahraničí. Studoval jsem poradenství v USA, UK, Nizozemsku apod. V ČR jsem si našel Michal Doubek a Jiří Cimpel, EFP . Věděl jsem i o pár dalších, ale tito mi byli nejbližší. Pamatuji si, jak mi Jirka věnoval čas na callu, trpělivě mi odpovídal na otázky a nasměroval mě. Byly to důležité momenty pro další kroky, protože mi to pomohlo si utřídit myšlenky.

Zásadní krok

Někdy na začátku roku 2021 jsem se rozhodl pro zásadní krok. Oznámil jsem všem klientům (prostě všem, kterým jsem kdy něco sjednal), že od března (myslím) 2021 se budu starat už jen o klienty, kteří mi budou platit roční fee. Tehdy jsem vytvořil asi 3 balíčky, nějak od oka je nacenil a dal do nich služby, co jsem si myslel, že dávají smysl. Nebylo od čeho se odrazit a jak se ukázalo později, vymyšlené to úplně dobře nebylo.

Jednoho dne jsem tedy naráz rozposílal maily, seděl a modlil se. Byl jsem částečně natěšený, částečně ve stresu. Začaly přicházet první reakce. Někteří lidé akceptovali a chtěli pokračovat, někdo měl pochopení, ale nechtěl platit. Nikdo mi naštěstí nenedával 😆. Tím vznikl první filtr a zásadní krok. Od té doby jsem bral do spolupráce (skoro) jen klienty, kteří chtěli spolupracovat dlouhodobě. Začal jsem si vytvářet jasně daný příjem za péči o klienty nezávisle na tom, zda jim něco uzavřu, změním či ne.

Hybridní režim

V září 2021 jsem založil Fiduciam a začal tvořit firmu, která má jet už jen v modelu placeného poradenství. K tomuto momentu se vrátím v jiném zpravodaji. Zhruba do roku 2023 jsem jel ještě hybridní režim. Klienti nám začali platit jednorázově za plány a ročně na servis. Pokud byl někde potřeba produkt, např. pojištění, tak jsem jim řekl, že buď to předáme na někoho jiného (klidně od nich), kdo to vyřeší nebo to uděláme my a dostaneme provizi v určité výši. Občas někdo zvolil první variantu, občas druhou. Pomáhalo mi to ale přežít, nicméně postupně jsem snižoval % obratu v provizích, až někdy ve 2. pol. roku 2023 jsem se provizí zbavil úplně. Začal jsem vše delegovat buď na dosavadní poradce klientů nebo na zprostředkovatele, kterým věřím. My se od produktu, metodik a celkově tohoto světa úplně vzdálili.

Co vše to změnilo?

Prvně je potřeba říct, že naší cílovku. Začali jsme pracovat s lidmi, kteří aktivně nad financemi a majetky přemýšleli. S lidmi, kteří jsou proaktivní a mají ambice, v životě i v kariéře. Protože když za něco platíte, zpravidla pro to taky více děláte. Začali se nám ozývat klienti, kteří vyloženě někoho v tomto modelu hledali a nechtěli „tradiční“ poradce. Někteří měli dokonce i zkušenosti s tímto modelem ze zahraničí, ale v Česku narazili. Samozřejmě se změnilo finanční zázemí klientů, jejich potenciál, jejich profese. Posun cílovky pak zásadně ovlivnil i naše další služby, jejich rozsah apod.

Změnila se i náročnost. Přímá platba vyvíjí tlak na obě strany. My musíme doručit výsledky, jinak bude další faktura poslední fakturou. Druhá strana musí dodržovat nastavená „pravidla“, protože jinak vyhazuje peníze do koše.

Změnila se povaha schůzek a rozhovory. Začali jsme se potkávat častěji, začali jsme řešit témata mimo finanční produkty. Byznysová, kariérní, osobní, daňová, různá rizika, dědictví, nemovitosti, problematiku v ČR i za zahraničemi. Začali jsme mnohem výše praktikovat „úvahová / diskuzní“ setkání, na které jsme si připravili témata prostě o nich diskutovali, kdy závěrem z toho vyplynuly nějaké další kroky dotýkající se majetků.

Začali jsme si být mnohem více otevření, bližší, začali jsme být partneři. To, že nám klient posílá peníze, nás de facto sbližuje. Ví, že pracujeme pro něj, že hájíme jeho zájem.

Začali jsme být schopni mít mnohem větší přesah. Multioborově, mezinárodně. Získali jsme schopnost nebýt uzavření do konkrétních platforem a možností. Mohlo nám začít být jedno (s nadsázkou, jedno to úplně není), kde má klient investiční účty nebo kde bude žít. Jsme v pozici, kdy víme první poslední o všech majetcích a celém životě klienta. Na nás je vymyslet strategii, provést realizaci a následně udržet nastavený směr. Od nás odchází jasná zadání a zpět se schází odpovědi. Jsme takový středobod, kolem kterého se točí spousta dalších skvělých a chytrých lidí – advokáti, daňaři, realitní makléři, technici, notáři, úvěráři apod.

⬆️ Odstavec výše třeba v praxi znamená, že umíme lépe, z big picture pohledu, řešit situace jako: rozhodnout, zda chceme koupit další investiční nemovitost (zda to má smysl, jak to změní strukturu majetku, co bude její role), lépe vydefinovat její max. hodnotu a ekonomiku, předkonzultovat a vymyslet způsob financování, stanovit výši úvěrového zatížení, vyalokovat a předem připravit finanční zdroje na koupi, zohlednit případný dopad do rozpočtu, adekvátně upravit rezervy, nemovitost najít a dojednat podmínky, celý proces koupě za klienta odřídit, zajistit právní prověrku smluv a nemovitosti, koordinovat zúčastněné strany (úvěráři, advokáti, prodávající, kupující), nemovitost obsadit nájemníkem, spravovat, připravovat podklady pro daňové přiznání (a zařídit podání), vymyslet možnosti optimalizace zdanění příjmu (s ohledem na případné další úvěrování, jiné příjmy klienta či rodiny apod.), pravidelně nemovitost přeceňovat, refinancovat úvěry, pracovat s equitou, rozhodovat o případném prodeji či změně osoby vlastníka (např. přesun pod PO), plánovat rekonstrukce (a opět řešení zdrojů na reko), upravovat nájmy a udržet rozumný výnos a takhle bychom mohli pokračovat.

Celkem zásadní věc je, že tento model poměrně dobře omezuje počet klientů. Rozhodně se nedá starat o 500, 1000 nebo i 10.000 klientů – což je často zmiňováno mezi poradci jako jedna z hlavních výhod, proč s nimi pracovat. V tomto modelu je na 1 člověka hranice někde mezi 70–100 klienty, dle procesů, tempa poradce a celkově nastavení. Pokud chcete klientovi doručovat fakt slíbený rozsah, individuální přístup, znát jejich příběhy, pamatovat si jejich jména, více prostě nezvládnete. Technologie to samozřejmě zefektivňují, ale stejně je ta hranice o dost níže. Klient tedy ví, že se o něj stará někdo, kdo má na něj čas, umí reagovat rychle a hlavně někdo, kdo jej fakt moc dobře zná.

Firmě to pak umožnilo mnohem lepší a predikovatelnější cashflow. Víme, kolik nám stávající klienti platí, kdy nám platí a při jakém růstu by nám měly o kolik růst tržby. Nemusíme řešit, kolik prodáme produktů, kdy nám přijdou provize a zda nebudeme nějaké vracet. Byť i v rámci provizí se toto lepší díky postupným (zálohovým) výplatám.

Překážky & chyby

Po cestě mě potkalo dost chyb a překážek, což je na samostatný článek. Ale vezmu ty hlavní. První chybou byly balíčky, které jsem v úvodu nastavil. Balíčky jsou cesta do pekla – minimálně v naší činnosti s naší cílovku. Segmentujete klienty a vytváříte nerovnováhu. Ke každému se musíte chovat jinak, poskytovat jiné služby a hlavně myslet na to, co komu teda vůbec poskytnout můžete a co je už ve vyšším balíčku. Často jsou pak v balíčcích nesmysly nebo naprosto obyčejné (očekávané) věci, a to jen proto, aby tam něco bylo a odlišily se mezi sebou. Navíc klient si musí vybrat – pokud měl klient na výběr ze 3 balíčku, zpravidla vybral prostřední. Takže nakonec stejně děláte z 80 % jeden balíček a kvůli 20 % nastavujete procesy na 3 balíčky. To byl pain.

Další chybou, ale to bylo dáno tím, že jsem neměl z čeho vycházet a byl jsem tehdy prakticky sám, byly dost špatně nastavené ceny. Zdražovat asi po 1–2 letech o 100 % byl další dost kritický moment. 95 % klientů to ale naštěstí přežilo a díky tomu přežil já.

Samostatnou kapitolou byly celkově procesy – reporting, výpočty částek pro fakturaci apod. Je potřeba udělat metodiky, dostat data na jedno místo, vytvořit reporty (správně!) a dle toho nakonec feečko nafakturovat. Toto byla poměrně velká překážka, která mě potrápila. Nechtěl jsem jít totiž cestou, kdy se feečko strhává z nějaké investiční platformy. To je dle mého pohledu opět polovičaté řešení – ano, jsem více transparentní, ale pořád závislý na jedné dané platformě a nástrojích, které má. Jiná řešení pak jakoby „neumím“. Pro mě je jediné řešení přímá fakturace, ale to je můj osobní postoj.

Další samostatnou kapitolou je rozsah služeb, časová dotace, nastavení určitých hranic a samotný model odměňování. To je něco, co ve finále pořád ladíme a napíšu o tom samostatný článek.

Závěrem

Celé toto téma je mnohem více komplexní a složité, proto v dalších článcích vezmu některá témata více do detailu.

Toto je cesta, který sedí nám, mně a našim klientům. Umožňuje nám doručovat službu, jakou chceme, jakou si představujeme a jakou naši klienti očekávají. A já jsem rád, že jsme se na ni vydali.

A tato cesta by nebyla bez lidí kolem mě – lidí v týmu, externích spolupracovníků, těch, kteří mi pomohli a pomáhají najít odpovědi na různé otázky a hlavně bez klientů, kteří nám věří.